Der Psychologe Mark van Vugt zeigt in seinem Buch interessante Erkenntnisse zum Thema Leadership aus Sicht der Evolutionspsychologie auf.

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Daten zum Buch

Leadership á la Savanne

Die plausible Annahme hinter evolutionären Ansätzen ist, dass manche Verhaltens- und Denkweisen evolutionär „eingebrannt“ und  damit „begünstigt“ sind, während andere Denkweisen dem evolutionären Verhalten eher widersprechen, d.h. für das Überleben der Gruppe und des Einzelnen nicht hilfreich sind.

Derjenige mit den hilfreichsten Verhaltensmustern überlebt und pflanzt sich fort, so dass viele dieser bewährten Muster mit der Zeit stärker ausgeprägt werden, wie Wasser, das einen ausgewaschenen Weg herabläuft.

Auf diese Weise ist es leicht vorstellbar, dass wir – auch in Sachen „Leadership“ einige Dinge wie von selbst tun, einiges sehr leicht fällt, während andere Verhaltensweisen mit wesentlich höherem initialen und ggf. auch permanenten Kraftaufwand „am Leben erhalten“ werden müssen:

  • Bei unseren Vorfahren galt: jeder führt und jeder folgt. [Anmerkung: damit ist nicht „nach unten treten und nach oben buckeln“ gemeint, sondern eher eine nach verschiedenen Bereichen und Lebenslagen aufgefächerte Leader- und Follower-Kultur. Im einen Bereich Leader (Antilopen-Jagd) und im anderen Bereich Follower (Wachdienst) zu sein gehört evolutionär zusammen. Es könnte für Leadership also ganz hilfreich sein wenn sie zumindest die Möglichkeit hat, zeitlich und / oder thematisch begrenzt zu sein.
  • Leadership ist kein Persönlichkeitsmerkmal im engeren Sinne, nichts „Angeborenes“, sondern etwas situativ wandelbares. Gleiches gilt für die Followership.
  • Vorsicht vor der „Dunklen Triade“ ( Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie). Zu viel Bezahlung und Prestige für Leader erhöht das Risiko, dass die Position genau solche Persönlichkeiten anzieht. Hier IST das Bedürfnis nach Macht und Führung ein Charakter-Merkmal, jedoch kein sonderlich Positives.
  • Wenn Leadership eher daher rührt, dass Menschen aus ihrer Mitte für einen Themenstellung einen Führenden suchen, dann legt das die Schlussfolgerung nahe, dass es schwierig werden könnte, wenn Chef-Chefs Mitarbeitern einen neuen Vorgesetzten vorsetzen. Im Gegensatz zu dem „Armen“, der sich nun erst noch die „Wahl“ durch seine Mitarbeiter „ex post“ erkämpfen muss, hat es derjenige leicht, der ohnehin schon Vertantwortung „übernommen“ hat, noch bevor er sie bekommen hat.
    [Anmerkung: Dieses Spannungsfeld ist eine spannende Change-Management-Aufgabe.]
  • STOPs (Strategies to overcome the powerful; Klatsch, ins Lächerliche ziehen, öffentliche Versammlungen, Wahlen, zeitlich begrenzte Mandate, Ungehorsam und Rebellion, Desertieren [in Firmen: Kündigung], Ermordung [im betriebswirtschaftlichen Rahmen weniger relevant]) sind evolutionäre Strategien von Followern, sich solcher „Leader“ zu entledigen, die nicht mehr ihr Vertrauen besitzen. Politisch ist der Unterschied zwischen Demokratie und Diktatur, dass Regeln und Instrumente für einen geordneten Übergang zur Verfügung stehen.
  • Wir tun gut daran, evolutionäre Wahrnehmungsverzerrungen zu vermeiden, d.h. bei der Wahl keine Attribute mehr ins Zentrum zu rücken, die in der Savanne, nicht aber im betrieblichen Dschungel zu Führungsvorteilen führen.
    So gibt es Beurteilungsverzerrungen, dass für Friedenszeiten eher Frauen, für Kriegszeiten eher Männer herangezogen werden oder dass generell Merkmalle wie eine ausgeprägte Kieferpartie oder Körpergröße gewählt werden.

Followership 

In den letzten Jahren geraten neben den Leadern endlich auch die Follower in den Fokus der Forschung. Damit entfernen wir uns glücklicher Weise immer mehr von der hierarchischen Perspektive, in der ein Vor-(die Nase)-gesetzter seine  Untergebenen herumdirigiert.

Damit wird der Blick frei auf eine spannende beidseitige Interaktion, die man ja gerade auch unter Menschen auf Augenhöhe beobachten kann, sobald jemand die Führung (z.B. einer Wandertour) übernimmt und andere diesem Führenden folgen, mal mehr aktiv, mal mehr passiv.

Erfreulicher Weise wurde der frühere Abschnitt „Followership“ aus dem Wikipedia-Artikel zur Leadership zu einem eigenständigen Artikel  ausgebaut. Weil Kelleys Theorie dort (ebenso erfreulicherweise) nur noch eine unter mehreren ist, übersetze und zitiere ich hier den ursprünglichen Abschnitt:

Führende können ohne Folgende nicht existieren. Sie formen eine voneinander abhängige Beziehung in einer Gruppe und der Erfolg der Gruppe hängt von den Aktionen auf beiden Seiten ab, denen der Führenden und denen der Folgenden.

Robert E. Kelley hat eine Theorie der Geführten entwickelt, die von Donelson R Forsyth in seinem Buch Group Dynamics als eine Schlüsselkompomente von Leadership verstanden wird. Kelley teilt Follower nach den Dimensionen „aktiv vs. passiv“ sowie „abhängig vs. unabhängig“ ein. Aus diesen Dimensionen ergeben sich 5 Arten von Folgenden: Konformist, Passiver, Abspenstiger, Vorbild und Pragmatiker.

Der Konformist

Mit hohen Werten auf den Polen „abhängig“ und „aktiv“ sind konformistische Gefolgsleute ehrerbietig bis hin zur Grenze der Unterwürfigkeit Sie folgen ihrem Anführer voller Hingabe und ohne Fragen zu stellen.

Der Passive

Passive Gefolgsleute sind vergleichbar mit Schafen, die tun, was man ihnen sagt und nicht mehr. Auf den Polen „abhängig“ und „passiv“ sind sie weder mit Einsatz noch mit Begeisterung dabei. Sie sind einfach zufrieden damit, der Anweisung anderer Folge zu leisten.

Der Abspenstige

Abspenstige sind zynische Gruppenmitglieder, die öffentlich zustimmen, während sie im stillen kritisch und verdrossen sind. Mit den Dimensionsausprägungen „unabhängig und passiv“ verweigern sie sich dem Führenden, der Gruppe und den Zielen der Gruppe und ihren Mitgliedern.

Das Vorbild

Vorbildhafte Gefolgsleute ergreifen oft die Initiative und übernehmen Risiken, um Probleme unabhängig lösen zu können. Unabhängig und aktiv sind sie in der Lage, konstruktive Gegenvorschläge zu machen, wenn sie mit ihrer Führungsperson oder der Gruppe nicht einer Meinung sind. Man kann sich zudem darauf verlassen, dass sie übertragene Aufgaben verlässlich erfüllen, was sie zu besten Gefolgsleuten macht.
Dieser Typus ist die beste Art von Geführten, die ein Anführer haben kann und Kelly legt nahe, dass ein Anführer darauf abzielen sollte, alle Geführten zu solchen „vorbildhaften“ Führenden zu transformieren.

Der Pragmatische

Pragmatische Geführte sind im Zentrum des Kelleyschen Vierfelder-Schemas angesiedelt. Wegen dieser Stellung nehmen sie bei keiner der beiden Dimensionen extreme Positionen ein. Sie sind vielmehr die „ganz normalen Geführten“, die etwas beitragen, wenn sie etwas beitragen können. In dieser Eigenschaft stellen sie die Hauptgruppe der Geführten dar.

 

Das dürfte für viele Vorgesetzte der alten Schule fast schon ein Affront sein. Ich soll  ausgerechnet DIE Follower fördern, die konstruktiv am eigenen Stuhl sägen? Ausgerechnet DIE soll ich fördern, die „bessere“ Ideen zur Diskussion stellen? Ja haben die denn Game of Thrones nicht gesehen? Leader müssen auch gute Follower sein? Ja, geht’s noch? Bow your knee, John Snow!

Es gibt noch viel zu tun.